Взаимосвязь потоков
Выдержка из книги Э. Голдратта «Синдром стога сена»
Какую причинно‑следственную связь мы упустили? ‑ построение эксперимента принятия решения!
…..вернемся к самой сути проблемы. И начнем с вопроса, на который любой менеджер не в состоянии ответить из‑за отсутствия информации.
Цель компании зарабатывать с каждым днем все больше денег. Сколько прибыли сгенерирует ваша компания в следующем квартале? Не это ли тот самый важный вопрос? Нет, нам не нужна оценка, нам нужен точный ответ. Скажем плюс‑минус 1 рубль. Можем ли мы на него ответить? Нет, у нас не хватает информации. Это самый обычный ответ.
Что же мешает нам ответить точно на вопрос, сколько денег заработает компания в следующем квартале? Да много вещей. Ну, например мы не знаем, насколько точен наш прогноз продаж. Наши заказчики имеют привычку менять время от времени свои обязательства. Что мы можем с ними сделать, подать на них в суд?
Однако проблема не только в оценке рынка. У нас самих может быть множество проблем. Никто не гарантирует, что оборудование не сломается. Наоборот мы можем гарантировать, что оно сломается обязательно, вопрос только когда. Наши поставщики совершенно не предсказуемы. Практически все поставки задерживаются или мы получаем не то количество или качество. Иногда вся поставка может оказаться бракованной. Я не знаю как у вас, но у меня совершенно недисциплинированный персонал. Постоянно кого‑то нет на месте. У нас бывает брак иногда по вине рабочих иногда по вине оборудования. А уж прорабы, те вообще не умеют слушать. Ты им говоришь одно, а они всегда знают лучше тебя, что нужно делать, и делают все по‑своему. Этот список можно продолжать и продолжать. Это недостаток информации? Это больше похоже на жалобы:
Клиенты сами не знают, чего хотят
Поставщики ненадежные
Процессы неотлаженные
Оборудование ломается
Рабочие недисциплинированные
Управляющие недисциплинированные
Посмотрите на этот список, не замечаете ли вы чего‑то подозрительного. Мы все знаем, чем пахнут оправдания. Причина оправдания в том, что «виноват кто‑то другой». Вы не заметили, что это относится к каждому пункту этого списка? Да. «За это должен отвечать кто‑то другой». Клиенты, поставщики, оборудование, рабочие… У нас все в порядке, винить нужно их. Неужели вы не замечаете что здесь что‑то не так?
Неужели это перечень причин, по которым мы не можем ответить на наш вопрос, «Сколько прибыли планирует заработать компания в следующем квартале?» Или это список оправданий? Это очень важный вопрос потому, что если вы посмотрите на наш список, то поймете, что это хорошее резюме наших усилий по улучшению компании.
Мы пытаемся улучшить наш прогноз продаж. Основные усилия делаются по совершенствованию взаимоотношений с нашими клиентами и у нас очень расширенная программа под названием «Подбор поставщиков». Что касается оборудования, то мы запустили программу предупредительных ремонтов, и солидно вложились в обновление оборудования, чтобы повысить его надежность. Что касается процессов, то мы тренируем и переаттестуем каждого рабочего на знание методов статистического контроля. И т. д. и т. п.
Если же это не просто перечень оправданий и в то же время не ответ на вопрос, то у нас не одна, а целых две проблемы. Во‑первых: мы используем недостаток информации как оправдание, и следовательно причина скорее всего в том, что у нас достаточно исходной информации, а нужно только определить ее более корректно. А во‑вторых: у нас большое разнообразие подходов к улучшению компании, которые действуют одновременно. Они могут мешать друг другу. Как мы можем это проверить?
Наверно лучше всего проделать еще один мыслительный эксперимент. Предположим, что текущие усилия по улучшению оправдали ваши самые смелые ожидания. Предположим, что вы экипировались всем необходимым по списку и произвели громадные изменения. Больше на вашем заводе нет ни одной из перечисленных проблем. Сейчас мы имеем нечто, что можно было бы назвать идеальным заводом. Все параметры фиксированы, каждая порция данных точно известна. Получим ли мы необходимую информацию?