Планирование будущего

Тезисы о планировании.

Итак, у нас есть потоки, которые лимитированы ограничением, но мы думаем о будущем потоке, и это само по себе — поток.

Планирование — это прогноз, ожидание, основанное на среднем. Менеджеры получают прогноз, основанный на одной цифре. Это большая ошибка. Большинство планов не учитывает влияние неопределенности.

Чтобы защитить план от неопределенности нам нужно включить буферы в наш план. Предполагаем, что рынок может быть больше.

Буфер- это защитный механизм от обычной и ожидаемой неопределенности. Большинство планов не включают понятных видимых буферов. Видимые- потому что о них знают все и знают как их использовать.

Буферы размещаются только в критических точках. Без буфера цели плана могут быть не достигнуты.

В ТОС есть буферы времени и запасов. Стоит подумать над буферами мощности, буферами денег, буферами навыков, способностей (аутсорсинг).

Включая буферы в планирование, мы получаем 1) высокую уверенность в том, что план исполним и цели будут достигнуты 2) хорошее представление о потенциальных затратах, мощности и выручке (меньше страха в организации).

Управление буфером.

Как только буфер становится частью планирования- отслеживание фактического состояния буфера- бесценно: требуется ли специальные усилия для достижения запланированных целей, следует ли в будущем плане изменить размер буфера.

Связь между планированием и исполнением.

План включает все необходимые компоненты для достижения целей исполнения. Правила, лежащие в основе планирования, очень сильно отличаются от правил, лежащих в основе исполнения.  В планировании нужна довольна большая гибкость, а то, как использовать эту гибкость сильно зависит от состояния буферов, о которых вы можете узнать только на этапе исполнения.

Попытки объединить контроль за исполнением в системе с одинаковыми правилами —  не верны!

Приоритеты не включаются в планирование, потому что при планировании мы не можем знать о том, что пройдет гладко и где возникнут какие- то проблемы. Планы не могут дать нам приоритеты, потому что приоритеты при планировании обычно ошибочные.

Не нужно быть идеально точным, но нужно иметь приемлемую точность.

Что является целью планирования? Что я хочу сделать?

Я хочу обещать рынку, что то, что они попросят и что они смогут получить.

Я точно не знаю ни объем спроса, ни точное время, когда этот спрос появится.

Визуально значит, что это формальная часть планирования. Мы не прячем информацию такого рода.

Среднее и стандартное отклонение.

Менеджеры не получают стандартного отклонения.

Вы готовы снизить свои риски на 70%
с помощью системы EcoBanking?