Для лиц, принимающих решения

Управление вниманием лиц, принимающих решения — задача №1 в EcoBankingSystem.

Тезис №1. Зачем нужен менеджмент? Почему нельзя сформулировать алгоритм принятия решений и исключить управленческую надстройку?
Причина в том, что реальная деятельность всегда проходит в череде выборов из альтернатив, которые часто находятся в конфликте. Менеджмент нужен, чтобы устранять системные конфликты, разрешать дилеммы выбора.
Конфликты, противоречия, дилеммы- источник и основа существования менеджмента. Если бы их не было- не было бы необходимости в менеджменте, достаточно было бы только алгоритмов.

Тезис №2. Общеизвестно, что лицо, принимающее решение в компаниях в большинстве случаев не может принимать полностью рациональные решения. В реальности они плохо справляются с решениями, где требуется логический анализ, зато достаточно успешны в быстром распознавании шаблонов/образцов поведения или ситуаций, в интерпретации информации на основе собственного субъективного опыта, руководствуясь интуитивными решениями (зачастую, к сожалению, ошибочными).
Каким образом наши клиенты делают свой выбор, и что, в конечном счете, играет решающую роль – низкая цена, удобство расположения офиса или вежливость и приветливая улыбка продавца, который общается с клиентами? Как оценить реакцию потребителей на изменения в маркетинговой стратегии или запуск нового продукта? Можно ли просчитать ответные шаги конкурентов и разработать стратегию конкурентной борьбы по аналогии с партией в шахматы, или такого рода решения всегда будут оставаться импровизацией, успех которой зависит только от таланта маркетолога?
Многие руководители многое бы отдали, чтобы получить ответы на эти вопросы. Еще десять–пятнадцать лет назад такая постановка вопроса, возможно, вызвала бы улыбку или изрядный скепсис. Однако сегодня построение подобных прогностических моделей рынка стало реальностью благодаря поведенческой экономике и агентному моделированию. Ссылка на раздел «Мир без риска».

Тезис №3. Итак. Вам нужно принимать решения. Вам нужны люди. Вам нужны деньги. Вам нужны простые правила. Иначе ничего не будет работать. У вас будет нестабильный бизнес, а Банк не терпит нестабильные организации.
В человеческих системах мы не переносим нестабильность. Каждый шаг из 5 фокусирующих по Голдратту раскрывает, как Вы берете систему и приводите ее в состояние хорошего контроля. Тогда система не будет не стабильной. Затем Вы ее улучшаете.

Тезис №4. Ограничения в любой коммерческой системе — время, рынок, ресурсы.
Должен быть всегда хоть один ресурс, работающий на пределе. И лучше- если это ограничение находится внутри организации, оно тогда контролируется. Но если оно внутри- тогда часть вашего рынка не удовлетворена.
Попытки объединить контроль за исполнением в системе с одинаковыми правилами — не верны! (как реализовано в системах 1С, SAP и других ERP) .
Общеизвестно, что руководитель- это ограничение №1 в бизнесе. Но если Вы руководитель, то это не говорит о том, что Вы должны знать все элементы системы, Вы должны знать, что является её ограничением и как Вы будете им управлять.
Все ресурсы должны иметь избыток, защитную мощность (чтобы не потерять рынок или мы не можем дать обещаний рынку, которые не можем выполнить). Защитная мощность должна быть на ограничениях и на не — ограничениях.

 

Бизнес как опцион  (Выдержка из статьи)

Доктор Алан Барнард – эксперт методологии управления производством по теории ограничений систем (ТОС). Более 20 лет он работал с ученым, бизнес-лидером и создателем ТОС Эли Голдраттом. Они исследовали и внедряли теорию ограничений в крупные организации частного и государственного секторов. Будучи генеральным директором Goldratt Research Labs, Алан консультировал такие организации, как Microsoft, Cargill, ABB, Nike, Tata Steel, BHP, Daiwa House, Fujitsu и Penguin Random House.

С какими проблемами в настоящее время сталкивается топ-менеджмент по всему миру? Есть ли сходство между ними?

Да, есть. Ответом на этот вопрос лучше всего послужат слова Герберта Саймона, пионера в области искусственного интеллекта, который в 1973 г. сказал, что информация в современном мире будет невероятно разрастаться. И речь  о данных и различной аналитике. Однако проблема вовсе не в увеличивающемся количестве информации, а в возможности ее обрабатывать. Это является главным «бутылочным горлышком» в деятельности организации, а узкое место становится еще уже по мере ее продвижения на вершину.

Общее, что я повсеместно наблюдаю при посещении клиентов, – Daiwa House Group в Японии, или Microsoft, Nike и Renewals в Америке, или SAP в Европе, – это огромный вызов, связанный с переизбытком данных при очень ограниченном внимании к ним.

Кризис во внимании превращается в кризис в принятии решений. Кто-то думает, что чем больше данных и информации, тем лучше. Однако такая постановка вопроса, напротив, усугубляет проблему, и люди становятся все более расфокусированными.

Источник: www.sbr.in.ua

 

Вы готовы снизить свои риски на 70%
с помощью системы EcoBanking?